Мотивационные программы — это что такое? Описание, примеры

Управление индивидуальным развитием участников команды

Профессиональное развитие — важнейший мотиватор в работе. Если вы тимлид и согласны с этим тезисом, то наверняка задумывались, как вы можете управлять этим процессом и помогать участникам вашей команды развиваться.

На TeamLead Conf Павел Филонов из Kaspersky поделился своей болью и подходом к её решению: personal development plan, он же индивидуальный план развития.

Далее от первого лица: цель, структура, примеры и фидбек участников команды, над которой проводился эксперимент по составлению ИПР. Это только один вариант реализации, если ваш опыт или интуиция подсказывает, что всё нужно делать по-другому — расскажите в комментариях. Если у вас есть свой ИПР — дополните фидбек, напишите, позволил ли он добиться желаемых целей или не оправдал себя.

О проблемах

Я линейный менеджер средних размеров команды. В моём прямом подчинении 10 человек, которых можно условно разделить на три подкоманды с разной экспертизой: Data Science, Automotive Security Development, HRIS&Analytics. Каждая подкоманда обычно одновременно работает над несколькими проектами. Например, у нас может быть 10 активных проектов, которые все три команды прорабатывают вместе.

В этой ситуации я достаточно часто сталкиваюсь с одними и теми же проблемами, которые наверняка знакомы и вам.

Мотивация через развитие. Ко мне приходит сотрудник и рассказывает о своих проблемах и потребностях. Например, что он хочет развиваться, потому что на конференциях, в подкастах и статьях все твердят, что инженер должен развиваться. Проблема в том, что не всегда понятно, как это делать.

Иногда бывают чуть более конкретные запросы. Например, Маша говорит, что хочет повышения (в должности, в зарплате, в ответственности), и спрашивает, что ей для этого делать. Маша, на мой взгляд, делает абсолютно верную вещь — сообщает руководителю, что хочет повышения, и теперь, по её мнению, это ваша проблема. Мне кажется, она права: вам нужно вместе что-то сделать, например, наметить цели и сроки и договориться, что в случае достижения цели в эти сроки Маша может рассчитывать на повышение. По сути это контролируемый процесс и самостоятельный проект, в котором участвуют двое: руководитель и его подчиненный.

Управление изменениями. Оля любит читать всё подряд, ни одна статья на Хабре не проходит мимо нее. Она большая поклонница конференций и просматривает видео тех докладов, на которые не смогла попасть (прим. ред.: если вы тоже хотя бы изредка возвращаетесь к видео с конференций — смотрите, мы открыли все видео февральской TeamLead Conf). Она изучает много всего и хочет всё новое затащить в проект. Я называю это хаос развития.

С одной стороны, это хорошо — Оля читает, развивается, узнает что-то новое. Но для меня, как для руководителя, желательно, чтобы этот процесс был более контролируемым. Потому что я знаю, допустим, что JavaScript — отличный язык, но в embedded-разработке для микроволновок это не совсем то, что востребовано здесь и сейчас с точки зрения проекта.

С другой стороны, я иногда использую этот инструмент для своих целей. Достаточно часто я могу прогнозировать появление тех или иных проектов и хочу, чтобы когда работа над проектом начнётся, она начиналась не с «давайте посмотрим, что это такое, какой там технологический стек».

Я считаю, что стартовать можно быстрее, если угадать, какой проект может появиться и какой технологический стек ему подойдет. Одного или двух участников команды подготовить заранее: предложить им чему-то поучиться про запас, попробовать, поэкспериментировать. Когда начнется реальная работа, она пойдет быстрее.

Управляя изменениями в технологическом стеке, технологии иногда нужно добавлять, а иногда удалять. К сожалению, мы не можем быть экспертами сразу во всем, чтобы выучить что-то новое, обычно надо забыть что-то старое.

Повышение гибкости команды. Третий важный инструмент не про индивида. Мне, как руководителю, важно, чтобы в проектах и командах было как можно меньше людей-уникумов, которых трудно заменить. Чтобы, если человек заболеет, уйдет в отпуск или уволится совсем, не возникло больших проблем. С моей точки зрения управление индивидуальным развитием это в том числе митигация рисков. Можно пытаться размазывать компетенции, уменьшая вездесущий автобусный фактор.

Расскажу об инструменте, который помогает мне, если не решить все эти проблемы, то хотя бы контролировать или двигаться в сторону их решения.

Если мы понимаем проблему, то очевидный инженерный шаг — это декомпозировать ее, составить план решения и придерживаться его, желательно постоянно мониторя путём обратной связи. Вот какой у нас будет план, в том числе этой статьи.

Начнем с известного инструмента — матрицы компетенций (skill matrix). Многие знают и даже составляют такие матрицы. Но этого недостаточно, к ней нужно приложить некоторый процесс — ее нужно заполнять.

В данном случае речь пойдет об индивидуальной матрице компетенций, в которой каждый сотрудник может найти себя и понять, какими компетенциями обладает и какие хотел бы освоить. По сути это процедура оценки (assessment). Причем это двойной параллельный процесс: с одной стороны сотрудник оценивает себя, с другой стороны руководитель может оценить его. Сопоставить оценки и по сути ожидания, куда надо развиваться, может быть очень важной частью.

После этапа оценки идет центральная тема статьи — индивидуальный план развития (Personal Development Plan). В PDP уже должен быть призыв к действию. Документ с планом должен визуализировать сам план и по возможности отвечать на вопрос, что делать, чтобы достигнуть желаемой точки в развитии за установленный срок.

Последняя, но немаловажная деталь — это то, что недостаточно просто составить план и сказать: «Все, поехали!» Любому процессу нужна поддержка, контроль за исполнением и возможность внесения изменений по ходу (execution & control). Трудно угадать всё сразу на год вперед, что-то может изменяться динамически. Поэтому важно иметь инструменты постоянного контроля. Например, я включаю это в структуру one-to-one.

Последний переход на схеме — «execution & control» в «skill matrix» — тоже важен. Это не терминальный процесс. Прокручивать этот цикл нужно с той периодичностью, на которую рассчитан план развития сотрудника. В 2020 у нас началась вторая итерация работы с планами, и некоторые сотрудники уже ожидали этого и спрашивали: «Мы же будем составлять план развития на следующий год?».

Пройдемся по всем пунктам плана подробнее.

Матрица компетенций

Трудно представить универсальную матрицу, которая подойдет всем, поэтому рассмотрим принципы на достаточно общих примерах.

Колонки — это области знаний. Кроме разработки программного обеспечения в наших проектах часто нужно машинное обучение и анализ данных, поэтому для них есть отдельные колонки. По строчкам обычно размечаются титулы, уровни, грейды.

И колонки, и их наполнение — индивидуальный вопрос для каждой компании или даже команды. Можно начать с готового примера и доработать под себя.

Когда вы составите матрицу компетенций, то можно переходить к следующему пункту плана. Но обратите внимание, иногда в матрице можно увидеть, что строки соответствуют не титулам, а конкретным участникам команды. Тогда это немного другой инструмент, который позволяет понять, каких навыков не хватает в вашей команде. Это тоже важно знать, но я буду говорить об использовании матрицы компетенции для фокусирования на конкретном индивиде, то есть насколько конкретный сотрудник владеет знаниями в доменных областях важных в наших проектах.

Оценка

Чтобы отметить уровень знаний или владения навыками можно использовать схему светофора, я предлагаю просто три цвета:

• Темно-зеленый — не просто «знаю-знаю», а есть большое количество артефактов, которые подтверждают эти знания.
• Светло-зеленый — что-то читал, слышал, но сам много не работал в этой области.
• Белый — совсем не знаю.

Я пользуюсь эмпирическим правилом, которое подсказал один мой коллега: если ты знаешь одну систему, то на самом деле ты не знаешь ни одной; если знаешь две — считай, что знаешь их все.

Что любопытно, это работает с очень многими вещами, например, операционными системами, языками программирования, базами данных и системами визуализации данных. Всё знать всё равно нельзя, но если взять два крайних случая, то начинаешь понимать некоторую генерализацию процесса. Так что можно предложить такой вариант: знаешь, если знаешь хотя бы несколько приемов отсюда.

Второй вариант: знаю, если есть артефакты, которые можно предъявить — код, презентация, выводы. Если есть конкретные артефакты, значит, скорее всего, человек это делал, причем неоднократно.

Итак, просим человека закрасить матрицу как детскую раскраску. Руководитель может сделать это же со своей точки зрения.

Все знают модель T-shaped — когда человек по чуть-чуть знает что-то из разных областей и хорошо разбирается в какой-то одной. В разных статьях можно встретить идею, что это идеал инженера и специалист будущего.

Оказалось, что есть более интересные варианты.

Кроме T-shaped, есть Pi-shaped — когда человек достаточно глубоко разбирается в нескольких областях. Но открытием для меня стал Comb-shaped — человек-расческа, который практически во всем эксперт, и такие люди есть.

Действительно, иногда нам важен человек, который будет очень глубоко знать одну область — специфика проекта такая. А иногда мы хотим супер-универсала (правда, боюсь, что платить ему надо неприлично много).

Индивидуальный план развития

Матрица компетенций — это как система координат в море персонального развития:

Оси связаны доменными областями (разработка ПО и машинное обучение в данном случае). Когда мы делаем оценку, то по сути фиксируем сразу две точки в этой системе координат:

• что человек знает сейчас;
• что мы (сотрудник и руководитель) хотели бы, чтобы было освоено в течение разумного срока.

Структура ИПР

Структуру ИПР удобно делить на два больших блока: цели и методы достижения.

Цели — это по сути пункты из матрицы компетенций. Рекомендую не планировать слишком много целей — не более 20. А достаточно абстрактные пункты, например, «изучить средства визуализации данных» или «разобраться с современными алгоритмами обработки естественных языков» лучше дробить на задачи поменьше.

Число целей, конечно, зависит от человека, потому что у людей разная обучаемость. Её даже можно измерить в рамках этого подхода — сколько целей человек освоил за год. В моей команде было, когда сотрудник успел продвинуться по всем пунктам плана, даже время осталось и пришлось добавлять. Мне больше нравится добавлять, чем ситуация, когда не по всем пунктам удалось продвинуться. Что-то добавлять в скоуп — более привычный процесс, чем убирать оттуда.

Методы достижения. Здесь есть три важных составляющих, которые можно грубо расписать по времени, которое потенциально нужно инвестировать.

• Обучение на рабочем месте ~ 70% целей.

Но почти всегда текущий портфель проектов не позволяет покрыть все навыки, которые хотелось бы освоить. Тогда есть опасность, что вне зависимости от того, нужно это в проекте или нет, как только человек изучит новый инструмент, он попытается его затащить — надо же закрепить знания. На этот случай есть другие два варианта.

• Самообучение ~ 20% целей.

• Самостоятельные проекты ~ 10% целей.

Пойдем вглубь каждого из пунктов методов достижения.

Пример ИПР

Цели ИПР — пункты из матрицы компетенций, которые человек хотел бы освоить, и руководитель хотел бы, чтобы он освоил. Но главное, нужны ожидаемые результаты — грубо говоря, подтверждение, что цель действительно достигнута.

Хорошо, когда достижения подтверждаются артефактами. Например, чтобы обосновать, что сотрудник действительно приобрел навык построения современных CI, он может просто предъявить те конвейеры, которые он запустил, которые уже работают, не сильно сбоят и доставляют value.

Если хочется освоить такой абстрактный навык, как математическая статистика (это большая область и на самом деле изучаются какие-то отдельные её части), то тоже нужно предъявить, например, методы исследования или приёмы, примененные в конкретных задачах.

Процесс развития обычно идет маленькими шажочками. Человек делает свои таски по 1-2 дня и не ощущает, что что-то меняется. Поэтому важно, чтобы можно было раз в квартал собраться, открыть ИПР, выбрать пункт и посмотреть на артефакты прогресса. Это может быть мерилом в том числе для самого сотрудника, которое подсказывает: «Оказывается, я уже это умею, потому что я это делаю! Да, возможно, я еще не все знаю, но уже делал эти вещи».

Дальше в каждом из блоков ИПР уже может пойти конкретика, связанная с текущими или будущими проектами. Хоть мы и планируем двухнедельными спринтами, как руководитель проектов я представляю перспективы и на полгода-год и примерно знаю, какие конкретные задания могут появиться.

Обучение на рабочем месте

Например, я предполагаю, что через три месяца мы получим новый проект, который нужно будет декомпозировать и понять, что вообще требуется сделать. Это отдельный навык — декомпозировать сложную проблему на серию мелких. Другой отдельный навык — оценивать, сколько на это нужно времени и ресурсов. Вполне можно поручить такую задачу сотруднику, если он хочет вырасти и научиться декомпозировать сложные задачи: взять задачу на 3 человеко-месяца и разбить на таски по 1-2 дня (пункт 7 в примере).

Или если человек хочет поднатореть в soft-skills, то можно предложить ему попробовать себя в роли ментора. Таким образом можно поставить задание длинною до года (пункт 10).

Для меня важно обозначить, когда примерно нужно заниматься той или иной задачей, причем достаточно сделать это грубо — в рамках квартала или полугода. Тогда на one-to-one можно возвращаться к этой схеме, но не идти по всем пунктам от начала и до конца, а концентрироваться как раз на задачах прошедшего периода.

Взгляд на текущий временной интервал часто помогает понять, какие задачи сейчас актуальны и что нужно, чтобы выполнить индивидуальный план. Постоянно следить за исполнением плана — задача и сотрудника, и руководителя.

Вы как руководитель можете существенно способствовать продвижению сотрудника по ИПР, если контролируете распределение задач. Тогда, раздавая задачи из бэклога, вы можете ориентироваться на ИПР.

Допустим, мы говорим о классическом спринте. Сначала нужно составить бэклог спринта из большого бэклога, а дальше либо предложить всем взять что кому нравится, либо самому выбирать, кто из команды будет решать ту или иную задачу. Это планирование можно проводить через призму индивидуального плана развития, особенно в проекции текущего квартала или другого короткого периода реализации целей.

Например, с одним сотрудником мы договорились, что в первом квартале он хочет научиться работать с docker-образами. Если возникает задача обновить сертификаты в docker-образе, то у меня есть подсказка для задачи маршрутизации, кого в эту задачу стоит отправить.

Здесь, конечно, есть подводный камень и возможный конфликт интересов. Если сотрудник учится с помощью задачи, то вполне вероятно, он в среднем будет делать ее дольше, чем опытный сотрудник. Это действительно проблема и нужен компромисс.

Если мы хотим, чтобы сотрудники обучались на рабочем месте, то распределение задач не будет оптимальным с точки зрения скорости их решения.

Появляется двухкритериальная задача: закрыть все таски до конца спринта и дать возможность людям научиться чему-то новому. С точки зрения выполнения задач, нет смысла давать задачу неопытному исполнителю. Но я смотрю на это и как ресурсный менеджер, и как руководитель, чья команда должна развиваться, чтобы в длинной перспективе делать работу быстрее.

Я не верю, что можно просто заставить кого-либо делать работу быстрее. Считаю, что это долгий процесс, когда человек начинает разгоняться. В этот этап нужно инвестировать, например, делая правильную маршрутизацию.

Самообразование

В разделе «Саморазвитие» обычно меньше пунктов, чем в блоке «Обучение на рабочем месте», но они тоже максимально конкретны. Правда, за каждым из них уже может крыться целый список литературы.

Например, если человек хочет глубоко освоить Python, то в базовые учебные материалы сходу можно включить 3-4 хорошие книжки. А если цель связана с применением этого языка в конкретной области, например, в веб-разработке или анализе данных, то можно подобрать еще 5-6 хороших материалов. Поэтому невзирая на то, что пунктов немного, они могут быть подкреплены хорошими списками.

В подборки материалов можно включить: онлайн-курсы, ссылки на электронные библиотеки, статьи, доклады на конференциях. Но моя попытка составить такие подборки самостоятельно провалилась, я не во всех областях эксперт. Лучше предложить составлять такие списки и вести их в системе обмена знаниями всем участникам команды и категоризировать их как раз по целям развития.

Добавляйте в тематические подборки материалов оценку Net Promoter Score (индекс рекомендации) — насколько этот ресурс понравился и можно ли рекомендовать его коллегам.

NPS в подборках поможет понять, какие материалы полезнее. Иначе это будет просто список из десятков пунктов только по одному языку программирования.

Самостоятельные проекты

Раздел самостоятельных проектов еще короче. Обычно в нём те цели, которых нет в текущих проектах и проектах на этот год. Например, у нас сейчас нет необходимости заниматься Named entity recognition (это подзадача из области обработки естественных языков), но можно придумать pet-project и реализовать его в рамках ИПР.

В свое время мне пришло озарение, что если инженер мотивированный, скорее всего, у него такие pet-project уже есть. Может быть, он даже занимается ими на работе, просто вы об этом не знаете. Это хороший повод, чтобы они наконец вышли наружу. Поэтому мне очень нравится, когда эти пункты предлагают сами сотрудники. Тогда можно узнать, допустим, что ваш специалист по обработке естественных языков изучает Kotlin, чтобы писать мобильные игры. Если этот процесс и так уже идет, почему бы не взять его на вооружение, если это когда-нибудь потребуется.

С другой стороны, самостоятельные проекты спасают наш прод от внедрения технологий ради интереса. Потому что можно сделать очень короткую задачку, в течение года потратить одну-две недели и за это время проверить технологию в деле.

Самостоятельные проекты обычно не имеют внешнего заказчика, им может выступить руководитель и предложить такие варианты задач:

• Сделать внутренний инструмент для команды.
• Проверить продуктовые идеи — иногда хорошие идеи приходят из команд разработки, а не от продакт-менеджеров.
• Подготовить доклад — для этого точно придется получше разобраться в теме.

Обратная связь

Моя команда оставила обратную связь по этому инструменту. В нём есть и плюсы, и минусы.

Плюсы ИПР:

• Удобная и эффективная практика, которая позволяет определить цели, необходимые для индивидуального роста и методы их выполнения.
• Постоянный мониторинг дает возможность оценить полученные навыки или, наоборот, обратить внимание на отстающие моменты.
• Самообразование очень продуктивно встраивается в рабочий процесс.
• Позволяет оценить, куда стоит двигаться, каким областям уделить внимание в первую очередь, и они будут при этом полезны в работе.
• Позволяет не пытаться оптимизировать все метрики сразу.
• С подобранными материалами легче перейти, собственно, к изучению, потому что есть список конкретных книг и курсов.
• Частично отвечает на вопрос «Чем я вообще занимаюсь».
• Создает ощущение, что ты не стоишь на месте, и даже можно посмотреть, что нового узнал за год.

• Может возникнуть ситуация отсутствия задач под определенные цели. Конечно, даже при наличии самостоятельных проектов иногда нет текущих задач для закрепления.
• Пункты из раздела Soft skills непонятно, как оценивать.
• Как-то так вышло, что последние месяца два почти не встречались, что позволило забыть про план. То есть хотелось бы сделать акцент на регулярности встреч.

Выводы

Итак, вот основные рекомендации по работе с ИПР:

• Составляйте план — наличие плана лучше его отсутствия, и команда согласна с этим.
• Распределяйте задачи с учетом ИПР.
• Составляйте списки материалов с привлечением команды и используйте их как инструмент саморазвития.
• Используйте самостоятельные проекты как экспериментальную площадку для закрепления навыков, когда а в текущих проектах таких задач нет.

. . — Developing Employees. . . .

25 мая начинается двухнедельный фестиваль «Российские инетрнет-технологии» — всё, чтобы подстегнуть профессиональное развитие. Вот несколько мастер-классов, которые пригодятся тимлидам и тем, кто собирается ими стать:

Мотивационные программы — это что такое? Описание, примеры

Всякий руководитель, будь он в ответе за крупное или небольшое предприятие, прежде всего волнуется о том, как повысить прибыль компании и при этом тратить как можно меньше средств. То есть каким образом добиться большего дохода при меньших затратах, и чтобы сотрудники при этом чувствовали себя комфортно и не занимались поисками другой работы?

Мотивация персонала

Кто имеет право называться хорошим руководителем? Тот, кому знакомы принципы, согласно которым можно эффективно управлять персоналом, и кто умело применяет их в жизни, составляя и придерживаясь мотивационных программ.

И здесь важно обратить внимание на полученный результат. Считается, что мотивационные программы умело применены на практике, если сотрудники предприятия довольны своей заработной платой и при этом у них нет никакого желания переходить в конкурирующие фирмы. В таком случае в коллективе складывается комфортный микроклимат. Все работают с желанием и проявляют творческий подход к порученному делу. Это и является главным результатом качественного управления.

Системы мотивации

Для грамотного руководства компанией понадобится использование различных инструментов управления. Одной из основных является мотивационная программа для сотрудников, которая должна быть внедрена на предприятии. Что означает это понятие?

Мотивационная программа – это система, позволяющая создать у персонала внутренний стимул к результативной и качественной трудовой деятельности. При этом руководству понадобится применять различные приемы.

Так, с понятием мотивации тесно связано стимулирование. Иногда считается, что термины эти аналогичные. Однако они имеют некоторые разграничения.

Стимулирование представляет собой применение категоричных, более жестких мер. Формы и методы стимулирования могут быть различными. Однако чаще всего они имеют негативную сторону и представляют собой систему ограничений и штрафов.

Мотивация же, в отличие от стимулирования, представляет собой более многогранную и гибкую схему. В ее системе используется множество приемов, опирающихся на различные факторы, начиная со специфики и цепочки всей фирмы и заканчивая потребностями каждого сотрудника.

Составление мотивационных программ, как и в любых других сферах, непосредственно связанных с человеческим фактором, невозможно без присутствия творческого начала и применения нестандартных приемов. Только при сочетании классических и нетрадиционных методов можно добиться создания действительно стоящей и интересной системы заинтересованности коллектива в результатах общего дела.

Виды систем мотивации

В организации могут быть применены различные программы, способствующие побуждению сотрудников к трудовой деятельности, а также поддерживающие и направляющие ее. Самыми распространенными из них являются:

— материальное поощрение в виде дополнительных денежных выплат;

— нематериальное поощрение в форме похвалы и благодарности;

— наказания и штрафы.

Для того чтобы успешно управлять мотивационной программой для сотрудников, необходимо выяснить все факторы, которые оказывают влияние на управление персоналом. Они бывают внутренними и внешними. К первым из них относят творческие идеи и мечты, потребность человека в самореализации и т. д. Внешними факторами являются карьерный рост и деньги, высокий бытовой уровень, общественный статус и проч.

Только при оптимальном соотношении этих двух категорий создается основа для соответствия интересов работников и компании, а также успешной организации мотивационной программы на предприятии. Только в таком случае руководитель может рассчитывать на эффективную деятельность компании.

Примеры теорий мотивации

Существуют различные программы для создания заинтересованности сотрудников в результатах работы предприятия, предложенные мировыми разработчиками. Рассмотрим их подробнее:

1. Стратегия А. Маслоу. Согласно ее утверждениям, поведение людей можно определить исходя из существующих у них потребностей. Как организовать в этом случае эффективное управление персоналом? Для этого необходимо выяснение потребностей сотрудников и создание системы мотивации исходя из полученных данных.
2. Теория З. Шейна. Согласно этой стратегии, каждого сотрудника можно отнести к одной из восьми категорий, которые разработаны исходя из основных ценностей людей. Каждой из таких групп, которые можно назвать «карьерным якорем», соответствуют свои приемы и виды мотивации.
3. Система Ф. Герцберга. Данный исследователь основал созданную им теорию исходя из нематериальных ценностей. В их перечень он включил карьерный рост, признание и ответственность. Что касается денежных поощрений и заработной платы, то их Ф. Герцберг назвал лишь удерживающими факторами.
4. Система В. И. Герчикова. Данная модель позволяет решать управленческие задачи, не уделяя при этом внимание психологическим моментам. То есть система Герчикова учит руководителя тому, как добиться выполнения работником определенных действий, но не предусматривает удовлетворения его запросов.

Необходимость в мотивации

В России, как и в любой другой стране мира, вопрос заинтересованности персонала в результатах своей работы является более чем актуальным. Ведь подобный подход к делу считается залогом успеха предприятия в целом.

Разработка мотивационных программ является неизменной составляющей кадровой политики всякой организации. Ее роль переоценить довольно сложно. Ведь при грамотно проводимых мероприятиях существенно повышается прибыльность бизнеса, а при бездарном руководстве сводятся на нет все усилия самых лучших штатных сотрудников.

Мотивационные программы организации на современном этапе учитывают потребности специалистов наравне с используемыми теориями. В этом случае становится возможным достижение максимального эффекта от предстоящего процесса. Ведь несмотря на то что существуют различные теории мотивации работников, цели у всех у них одинаковы. Заключаются они в объяснении поведения работника при различных обстоятельствах, а также в принятии решений, способствующих получению результата.

Существующие на сегодняшний день теории по повышению заинтересованности сотрудников в конечном результате могут быть разделены по степени их эффективности на:

1. Традиционные. Это известная с давних времен система, предусматривающая применение поощрений и наказаний. По своей эффективности она довольно сомнительна.
2. Содержательные. Подобные системы учитывают потребности сотрудников и используют их отдельные мотивы, что позволяет направлять и поддерживать деятельность специалистов. По эффективности их относят к средней категории.
3. Процессуальные. Подобные теории призывают анализировать не только потребности человека, но и его восприятие, связанное с каждой конкретной ситуацией. Кроме этого, процессуальные системы мотивации определяют те последствия, которые могут иметь место при выбранной поведенческой модели. Их эффективность оценивается как высокая.

Понятие мотивации тесно связано с адаптацией. Что представляет собой эта составляющая любого производственного процесса? Под адаптацией персонала понимают приспособление вновь принятого на работу сотрудника к новым трудовым условиям и к коллективу. Данный процесс всегда является взаимным.

Если мотивация и адаптация персонала будут применены рационально, то они становятся дополняющими друг друга и взаимовыгодными факторами.

Задачи систем по заинтересованности сотрудников

Современная мотивационная программа персонала позволяет решить множество вопросов. Однако самое основное, что конечный результат является совокупным. Решение различных задач осуществляется совместно между собой. Самыми важными из них являются:

1. Удержание высококвалифицированных специалистов. Ведь присутствие в штате профессионалов высокого уровня является одним из первостепенных условий, необходимых для успеха предприятия. Конечно, порой молодые специалисты, обладающие энтузиазмом, довольно быстро становятся передовиками. Однако таковых не слишком много, к тому же никакой позитивный настрой невозможно заменить хорошим опытом. Ведь зачастую профессионализм решает все.
2. Стимулирование эффективности работы и производительности персонала. Вряд ли хорошим можно назвать того начальника, который повышает заинтересованность работника в качественном и своевременном выполнении возложенных на него обязанностей неустанным контролем и надзором. Наиболее эффективной является работа того руководителя, чьи сотрудники сами заинтересованы в самом высоком уровне выполнения заданий. И в этом непременно поможет мотивационная программа, внедренная на предприятии.
3. Привлечение новых кадров. Необходимо не просто набрать штат. Важно создать дружную команду, состоящую из высококвалифицированных сотрудников. Сделать это получится только в том случае, когда у персонала появится непосредственная заинтересованность в работе именно с этим коллективом, а не с каким-либо другим. Для этого программа мотивации, внедренная на предприятии, должна быть эффективной и рациональной, а также конкурентоспособной по сравнению с теми, которые используются в других компаниях.
4. Создание максимально эффективной команды. Любой руководитель понимает, что недостаточно привлечь к работе людей, которые способны работать на высоком профессиональном уровне. Необходимо добиться того, чтобы на предприятии была эффективная и слаженная команда единомышленников.
5. Повышение доходности бизнеса. Одной из главных задач разработки мотивационной программы является рост прибыли предприятия. Можно сказать, что ей подчинены все предыдущие цели. Ведь не имеет никакого смысла создавать суперкоманду, если уровень доходности компании останется на прежнем уровне или вовсе пойдет вниз.

Рассмотрим некоторые примеры мотивационных программ.

Повышение заинтересованности менеджеров

Мотивация этих сотрудников, занимающихся продажами, имеет для руководства огромное значение. Ведь от работы данного персонала во многом зависит конечный результат деятельности компании.

Стоит отметить, что мотивационная программа менеджеров с обычным подходом, предусматривающая выплату заработной платы плюс начисленные проценты, работает недостаточно эффективно. Важна еще и долгосрочная заинтересованность специалиста. В нее входят такие элементы, как страховка и официальное трудоустройство, рабочее место, социальная помощь и т. д. Все это должно быть как минимум в пределах зоны комфорта человека.

В долгосрочную мотивацию можно включить еще и нематериальную заинтересованность. Ведь помимо суммы, приходящей на банковскую карту, люди стремятся получить статус и уважение, отдых, власть и прочие привилегии за старания.

Мотивационные программы для продаж необходимо разработать с учетом плана реализации. Но тем не менее заработная плата менеджера должна иметь фиксированную часть. Это оклад, сумма которого равна средней на рынке. Более интересная часть зарплаты — плавающая. Она начисляется за полученный результат. Критерием получения этой части заработка менеджеров может быть:

— количество встреч, проведенных с новыми клиентами;

— число исходящих звонков, сделанных новым клиентам;

— размер дебиторской задолженности;

— количество коммерческих предложений, отправленных клиентам, и т. д.

Все вышеперечисленные пункты могут быть измерены. Если работа специалиста не подлежит конкретной фиксации, то ее учитывают при начислении бонусов, которые могут быть добавлены к зарплате за:

— работу по скриптам продаж;

— порядок на рабочих местах и т. д.

Повышение заинтересованности продавцов

Что предпринять владельцу магазина для того, чтобы получать больше прибыли? Составить и внедрить мотивационные программы для продавцов. Это позволит поднять уровень реализации товаров на 30-55 %.

Мотивационные программы для продавцов схожи с теми, которые разрабатываются для менеджеров. Так, сотрудникам необходим твердый оклад. Ведь каждый человек должен понимать, что за свою работу в любом случае он получит определенные деньги. Также должен быть составлен и план продаж. Он может быть:

— годовым или месячным для всего магазина;

— месячным для продавцов или каждой смены;

— дневным для продавцов или смен.

В общий размер начисляемой заработной платы должны быть включены фиксированные бонусы и проценты от объема продаж. Что еще поможет превратить продавцов в «высокоэффективную армию»? Бонусы за выполнение поручаемых им дополнительных обязанностей. Например, за уборку магазина, использование скриптов и т. д. Выдавать деньги можно и при достижении определенной планки продаж или за выполнение общего плана, реализацию залежалого или непривлекательного на вид товара и т. д.

Повышение заинтересованности тренера

Как добиться того, чтобы сотрудники фитнес-клуба максимально активно реализовывали свои услуги? Для этого понадобится разработка мотивационной программы тренера, которая будет выглядеть несколько иначе, чем та, которую используют для повышения заинтересованности менеджеров и продавцов.

Основной задачей руководства в этом случае станет выполнение определенных действий, которые позволят сотруднику почувствовать себя частью бренда. Они достаточно просты и не потребуют больших затрат. В такие мероприятия включают:

1. Изготовление фирменных визиток, которые раздают каждому тренеру. При их предъявлении клиенты могут получать скидки на персональную тренировку, на клубную карту или имеют право бесплатно провести с собой друга.
2. Мотивационная программа тренерского состава порой включает в себя подарки сотрудникам в виде футболок, сумок, чашек, ручек и блокнотов с логотипом клуба.
3. Создание веб-страницы тренера на сайте клуба. Она должна позволять клиентам записаться на проведение личных занятий. Здесь же может быть оставлен и отзыв о тренере.
4. Создание на сайте клуба блогов сотрудников.

Тренинг для саморазвития

Каждый человек должен заниматься планированием не только каждого своего дня, но и основных этапов своей жизни. При этом важно периодически проводить мотивационный тренинг по программе саморазвития. Это позволит избежать жизненного хаоса.

Работа в этом направлении должна быть начата с письменной разработки программы личностного роста. Порой для осознания наиболее важных вопросов и приведения в порядок мыслей людям требуется несколько дней.

Начинается такая работа с анализа того, что человек уже имеет на данный момент. Это целый список, в который включаются умения и знания, имущество, связи и работа.

На следующем этапе отрабатываются желания. В программу должно быть внесено то, что больше всего интересует человека в данный момент. Главное, чтобы подобное желание не было навязано со стороны и доставляло истинное удовольствие.

После этого выстраивается цепочка шагов, способных привести человека к поставленной цели. На следующем этапе стоит хорошенько покопаться в себе. Ведь существует определенный набор качеств, мешающих людям решить поставленную задачу. Это робость и страх, неуверенность в себе, заниженная самооценка и проч.

Следующим шагом является раскрытие той черты характера, которая скрывается за каждым из описанных страхов. Например, стеснительность, мешающая требовать прибавки к зарплате, и т. д.

Далее следует самое сложное. Необходимо совместить список страхов со списком необходимых качеств. Это позволит увидеть ту черту характера, которая требует развития. Далее описывается первый шаг, который предстоит сделать для саморазвития с обозначением желаемого результата. При этом должны быть обязательно проставлены конкретные сроки. После составления такой программы можно смело отправляться в путь, проявляя настойчивость и шаг за шагом добиваясь определенных успехов.

Мотивационные программы — это что такое? Описание, примеры

Всякий руководитель, будь он в ответе за крупное или небольшое предприятие, прежде всего волнуется о том, как повысить прибыль компании и при этом тратить как можно меньше средств. То есть каким образом добиться большего дохода при меньших затратах, и чтобы сотрудники при этом чувствовали себя комфортно и не занимались поисками другой работы?

Мотивация персонала

Кто имеет право называться хорошим руководителем? Тот, кому знакомы принципы, согласно которым можно эффективно управлять персоналом, и кто умело применяет их в жизни, составляя и придерживаясь мотивационных программ.

И здесь важно обратить внимание на полученный результат. Считается, что мотивационные программы умело применены на практике, если сотрудники предприятия довольны своей заработной платой и при этом у них нет никакого желания переходить в конкурирующие фирмы. В таком случае в коллективе складывается комфортный микроклимат. Все работают с желанием и проявляют творческий подход к порученному делу. Это и является главным результатом качественного управления.

Системы мотивации

Для грамотного руководства компанией понадобится использование различных инструментов управления. Одной из основных является мотивационная программа для сотрудников, которая должна быть внедрена на предприятии. Что означает это понятие?

Мотивационная программа – это система, позволяющая создать у персонала внутренний стимул к результативной и качественной трудовой деятельности. При этом руководству понадобится применять различные приемы.

Так, с понятием мотивации тесно связано стимулирование. Иногда считается, что термины эти аналогичные. Однако они имеют некоторые разграничения.

Стимулирование представляет собой применение категоричных, более жестких мер. Формы и методы стимулирования могут быть различными. Однако чаще всего они имеют негативную сторону и представляют собой систему ограничений и штрафов.

Мотивация же, в отличие от стимулирования, представляет собой более многогранную и гибкую схему. В ее системе используется множество приемов, опирающихся на различные факторы, начиная со специфики и цепочки всей фирмы и заканчивая потребностями каждого сотрудника.

Составление мотивационных программ, как и в любых других сферах, непосредственно связанных с человеческим фактором, невозможно без присутствия творческого начала и применения нестандартных приемов. Только при сочетании классических и нетрадиционных методов можно добиться создания действительно стоящей и интересной системы заинтересованности коллектива в результатах общего дела.

Виды систем мотивации

В организации могут быть применены различные программы, способствующие побуждению сотрудников к трудовой деятельности, а также поддерживающие и направляющие ее. Самыми распространенными из них являются:

— материальное поощрение в виде дополнительных денежных выплат;

— нематериальное поощрение в форме похвалы и благодарности;

— наказания и штрафы.

Для того чтобы успешно управлять мотивационной программой для сотрудников, необходимо выяснить все факторы, которые оказывают влияние на управление персоналом. Они бывают внутренними и внешними. К первым из них относят творческие идеи и мечты, потребность человека в самореализации и т. д. Внешними факторами являются карьерный рост и деньги, высокий бытовой уровень, общественный статус и проч.

Только при оптимальном соотношении этих двух категорий создается основа для соответствия интересов работников и компании, а также успешной организации мотивационной программы на предприятии. Только в таком случае руководитель может рассчитывать на эффективную деятельность компании.

Примеры теорий мотивации

Существуют различные программы для создания заинтересованности сотрудников в результатах работы предприятия, предложенные мировыми разработчиками. Рассмотрим их подробнее:

1. Стратегия А. Маслоу. Согласно ее утверждениям, поведение людей можно определить исходя из существующих у них потребностей. Как организовать в этом случае эффективное управление персоналом? Для этого необходимо выяснение потребностей сотрудников и создание системы мотивации исходя из полученных данных.
2. Теория З. Шейна. Согласно этой стратегии, каждого сотрудника можно отнести к одной из восьми категорий, которые разработаны исходя из основных ценностей людей. Каждой из таких групп, которые можно назвать «карьерным якорем», соответствуют свои приемы и виды мотивации.
3. Система Ф. Герцберга. Данный исследователь основал созданную им теорию исходя из нематериальных ценностей. В их перечень он включил карьерный рост, признание и ответственность. Что касается денежных поощрений и заработной платы, то их Ф. Герцберг назвал лишь удерживающими факторами.
4. Система В. И. Герчикова. Данная модель позволяет решать управленческие задачи, не уделяя при этом внимание психологическим моментам. То есть система Герчикова учит руководителя тому, как добиться выполнения работником определенных действий, но не предусматривает удовлетворения его запросов.

Необходимость в мотивации

В России, как и в любой другой стране мира, вопрос заинтересованности персонала в результатах своей работы является более чем актуальным. Ведь подобный подход к делу считается залогом успеха предприятия в целом.

Разработка мотивационных программ является неизменной составляющей кадровой политики всякой организации. Ее роль переоценить довольно сложно. Ведь при грамотно проводимых мероприятиях существенно повышается прибыльность бизнеса, а при бездарном руководстве сводятся на нет все усилия самых лучших штатных сотрудников.

Мотивационные программы организации на современном этапе учитывают потребности специалистов наравне с используемыми теориями. В этом случае становится возможным достижение максимального эффекта от предстоящего процесса. Ведь несмотря на то что существуют различные теории мотивации работников, цели у всех у них одинаковы. Заключаются они в объяснении поведения работника при различных обстоятельствах, а также в принятии решений, способствующих получению результата.

Существующие на сегодняшний день теории по повышению заинтересованности сотрудников в конечном результате могут быть разделены по степени их эффективности на:

1. Традиционные. Это известная с давних времен система, предусматривающая применение поощрений и наказаний. По своей эффективности она довольно сомнительна.
2. Содержательные. Подобные системы учитывают потребности сотрудников и используют их отдельные мотивы, что позволяет направлять и поддерживать деятельность специалистов. По эффективности их относят к средней категории.
3. Процессуальные. Подобные теории призывают анализировать не только потребности человека, но и его восприятие, связанное с каждой конкретной ситуацией. Кроме этого, процессуальные системы мотивации определяют те последствия, которые могут иметь место при выбранной поведенческой модели. Их эффективность оценивается как высокая.

Понятие мотивации тесно связано с адаптацией. Что представляет собой эта составляющая любого производственного процесса? Под адаптацией персонала понимают приспособление вновь принятого на работу сотрудника к новым трудовым условиям и к коллективу. Данный процесс всегда является взаимным.

Если мотивация и адаптация персонала будут применены рационально, то они становятся дополняющими друг друга и взаимовыгодными факторами.

Задачи систем по заинтересованности сотрудников

Современная мотивационная программа персонала позволяет решить множество вопросов. Однако самое основное, что конечный результат является совокупным. Решение различных задач осуществляется совместно между собой. Самыми важными из них являются:

1. Удержание высококвалифицированных специалистов. Ведь присутствие в штате профессионалов высокого уровня является одним из первостепенных условий, необходимых для успеха предприятия. Конечно, порой молодые специалисты, обладающие энтузиазмом, довольно быстро становятся передовиками. Однако таковых не слишком много, к тому же никакой позитивный настрой невозможно заменить хорошим опытом. Ведь зачастую профессионализм решает все.
2. Стимулирование эффективности работы и производительности персонала. Вряд ли хорошим можно назвать того начальника, который повышает заинтересованность работника в качественном и своевременном выполнении возложенных на него обязанностей неустанным контролем и надзором. Наиболее эффективной является работа того руководителя, чьи сотрудники сами заинтересованы в самом высоком уровне выполнения заданий. И в этом непременно поможет мотивационная программа, внедренная на предприятии.
3. Привлечение новых кадров. Необходимо не просто набрать штат. Важно создать дружную команду, состоящую из высококвалифицированных сотрудников. Сделать это получится только в том случае, когда у персонала появится непосредственная заинтересованность в работе именно с этим коллективом, а не с каким-либо другим. Для этого программа мотивации, внедренная на предприятии, должна быть эффективной и рациональной, а также конкурентоспособной по сравнению с теми, которые используются в других компаниях.
4. Создание максимально эффективной команды. Любой руководитель понимает, что недостаточно привлечь к работе людей, которые способны работать на высоком профессиональном уровне. Необходимо добиться того, чтобы на предприятии была эффективная и слаженная команда единомышленников.
5. Повышение доходности бизнеса. Одной из главных задач разработки мотивационной программы является рост прибыли предприятия. Можно сказать, что ей подчинены все предыдущие цели. Ведь не имеет никакого смысла создавать суперкоманду, если уровень доходности компании останется на прежнем уровне или вовсе пойдет вниз.

Рассмотрим некоторые примеры мотивационных программ.

Повышение заинтересованности менеджеров

Мотивация этих сотрудников, занимающихся продажами, имеет для руководства огромное значение. Ведь от работы данного персонала во многом зависит конечный результат деятельности компании.

Стоит отметить, что мотивационная программа менеджеров с обычным подходом, предусматривающая выплату заработной платы плюс начисленные проценты, работает недостаточно эффективно. Важна еще и долгосрочная заинтересованность специалиста. В нее входят такие элементы, как страховка и официальное трудоустройство, рабочее место, социальная помощь и т. д. Все это должно быть как минимум в пределах зоны комфорта человека.

В долгосрочную мотивацию можно включить еще и нематериальную заинтересованность. Ведь помимо суммы, приходящей на банковскую карту, люди стремятся получить статус и уважение, отдых, власть и прочие привилегии за старания.

Мотивационные программы для продаж необходимо разработать с учетом плана реализации. Но тем не менее заработная плата менеджера должна иметь фиксированную часть. Это оклад, сумма которого равна средней на рынке. Более интересная часть зарплаты — плавающая. Она начисляется за полученный результат. Критерием получения этой части заработка менеджеров может быть:

— количество встреч, проведенных с новыми клиентами;

— число исходящих звонков, сделанных новым клиентам;

— размер дебиторской задолженности;

— количество коммерческих предложений, отправленных клиентам, и т. д.

Все вышеперечисленные пункты могут быть измерены. Если работа специалиста не подлежит конкретной фиксации, то ее учитывают при начислении бонусов, которые могут быть добавлены к зарплате за:

— работу по скриптам продаж;

— порядок на рабочих местах и т. д.

Повышение заинтересованности продавцов

Что предпринять владельцу магазина для того, чтобы получать больше прибыли? Составить и внедрить мотивационные программы для продавцов. Это позволит поднять уровень реализации товаров на 30-55 %.

Мотивационные программы для продавцов схожи с теми, которые разрабатываются для менеджеров. Так, сотрудникам необходим твердый оклад. Ведь каждый человек должен понимать, что за свою работу в любом случае он получит определенные деньги. Также должен быть составлен и план продаж. Он может быть:

— годовым или месячным для всего магазина;

— месячным для продавцов или каждой смены;

— дневным для продавцов или смен.

В общий размер начисляемой заработной платы должны быть включены фиксированные бонусы и проценты от объема продаж. Что еще поможет превратить продавцов в «высокоэффективную армию»? Бонусы за выполнение поручаемых им дополнительных обязанностей. Например, за уборку магазина, использование скриптов и т. д. Выдавать деньги можно и при достижении определенной планки продаж или за выполнение общего плана, реализацию залежалого или непривлекательного на вид товара и т. д.

Повышение заинтересованности тренера

Как добиться того, чтобы сотрудники фитнес-клуба максимально активно реализовывали свои услуги? Для этого понадобится разработка мотивационной программы тренера, которая будет выглядеть несколько иначе, чем та, которую используют для повышения заинтересованности менеджеров и продавцов.

Основной задачей руководства в этом случае станет выполнение определенных действий, которые позволят сотруднику почувствовать себя частью бренда. Они достаточно просты и не потребуют больших затрат. В такие мероприятия включают:

1. Изготовление фирменных визиток, которые раздают каждому тренеру. При их предъявлении клиенты могут получать скидки на персональную тренировку, на клубную карту или имеют право бесплатно провести с собой друга.
2. Мотивационная программа тренерского состава порой включает в себя подарки сотрудникам в виде футболок, сумок, чашек, ручек и блокнотов с логотипом клуба.
3. Создание веб-страницы тренера на сайте клуба. Она должна позволять клиентам записаться на проведение личных занятий. Здесь же может быть оставлен и отзыв о тренере.
4. Создание на сайте клуба блогов сотрудников.

Тренинг для саморазвития

Каждый человек должен заниматься планированием не только каждого своего дня, но и основных этапов своей жизни. При этом важно периодически проводить мотивационный тренинг по программе саморазвития. Это позволит избежать жизненного хаоса.

Работа в этом направлении должна быть начата с письменной разработки программы личностного роста. Порой для осознания наиболее важных вопросов и приведения в порядок мыслей людям требуется несколько дней.

Начинается такая работа с анализа того, что человек уже имеет на данный момент. Это целый список, в который включаются умения и знания, имущество, связи и работа.

На следующем этапе отрабатываются желания. В программу должно быть внесено то, что больше всего интересует человека в данный момент. Главное, чтобы подобное желание не было навязано со стороны и доставляло истинное удовольствие.

После этого выстраивается цепочка шагов, способных привести человека к поставленной цели. На следующем этапе стоит хорошенько покопаться в себе. Ведь существует определенный набор качеств, мешающих людям решить поставленную задачу. Это робость и страх, неуверенность в себе, заниженная самооценка и проч.

Следующим шагом является раскрытие той черты характера, которая скрывается за каждым из описанных страхов. Например, стеснительность, мешающая требовать прибавки к зарплате, и т. д.

Далее следует самое сложное. Необходимо совместить список страхов со списком необходимых качеств. Это позволит увидеть ту черту характера, которая требует развития. Далее описывается первый шаг, который предстоит сделать для саморазвития с обозначением желаемого результата. При этом должны быть обязательно проставлены конкретные сроки. После составления такой программы можно смело отправляться в путь, проявляя настойчивость и шаг за шагом добиваясь определенных успехов.

Источник https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/500624/

Источник https://businessman.ru/motivatsionnyie-programmyi—eto-chto-takoe-opisanie-primeryi.html

Источник https://businessman.ru/motivatsionnyie-programmyi—eto-chto-takoe-opisanie-primeryi.html